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“En los próximos años se estima que gran parte de los puestos que queden disponibles provendrán de trabajadores que se jubilen, lo que abre las puertas para las nuevas generaciones”, destacó Marco Berdichevsky, Vicepresidente de RRHH.

Marco Berdichevsky, Vicepresidente de RRHH de Finning Sudamérica, destacó que “dos de los retos más importantes que enfrentará la minería chilena en los próximos años son la retención del conocimiento y la formación de personal especializado” .

El ejecutivo explicó que “una situación similar vivirán Canadá y Australia, dos países donde la industria minera también tiene vital importancia. En ellos, hay señales de que la  escasez de talento será un problema serio si no se enfrenta con la debida antelación, es decir, desde ahora mismo”.

Junto a lo anterior, destacó que “en los próximos años se estima que gran parte de los puestos que queden disponibles provendrán de trabajadores que se jubilen, lo que abre las puertas para las nuevas generaciones, pero también es un complejo desafío: cómo retener la experiencia y conocimiento de quienes se retiran del mercado laboral”.

En ese contexto, comentó que “un reciente estudio, “Canadian Mining Industry Employment Hiring Requirements and Available Talent”,  muestra que esta industria necesitará 106 mil personas en la próxima década y que el 95% de esta demanda se generará por puestos vacantes que dejarán empleados que jubilen”.

Agregó que “según esta investigación, uno de los grandes problemas es que se está generando un vacío, porque una gran masa de trabajadores se está jubilando y las compañías no encuentran en el mercado los reemplazantes que quisieran. En otras palabras, se topan con que las habilidades y los conocimientos de los candidatos no están a la altura de sus predecesores”.

Respecto a Chile, Marco Berdichevsky indicó que “el informe “Fuerza Laboral de la Gran Minería Chilena 2014-2023”, dado a conocer en abril de 2015, reveló que hacia 2023 se requerirán 27 mil nuevos trabajadores calificados en la industria, específicamente en cargos relacionados a los procesos de extracción, procesamiento y mantención en faenas mineras”.

Vinculado a este punto, el ejecutivo expresó que “las empresas del sector minero, independiente del país en que se encuentren, tendrán que comprometerse con su fuerza de trabajo y asumir la responsabilidad  de formar a nuevos empleados, sino que además lograr que los trabajadores maduros -antes de retirarse-,  traspasen sus conocimientos y habilidades a las generaciones más jóvenes”.

En el caso de Finning Chile, el 50% de la compañía es menor de 32 años y las generaciones cercanas a jubilarse representan el 13% de la dotación. Considerando este escenario y previendo el problema del déficit de fuerza laboral especializada, Berdichevsky resaltó que “se ha realizado un especial esfuerzo por comprometerse con la  educación. A través de los Centros de Formación Técnica, se ofrece a los alumnos la posibilidad de desarrollar competencias laborales en condiciones de estudio muy similares a las laborales y con una oferta formativa perfectamente alineada con las necesidades de la industria”.

Finalmente, el ejecutivo de Finning advirtió que “más allá del momento complejo que está viviendo hoy la minería, es clave mantener una visión de largo plazo con un foco en los desafíos futuros en capital humano. La demanda por ejecutivos especializados va a estar, por lo que las empresas que quieran ser competitivas deben contar con políticas de capacitación, que  faciliten la transferencia del conocimiento hacia y entre sus trabajadores, con el fin de ser competitivas y exitosas en los años venideros”.

No sólo las empresas mineras lo están pasando mal con la baja del cobre, sino que también los proveedores de la industria.

La crisis de precios, que ha traído aparejada una fuerte reducción de costos, una merma en los proyectos de inversión e incluso recortes de personal, se ha sentido fuertemente en Chile, mercado que es muy relevante para la industria proveedora tanto en venta de equipos nuevos y mantenimiento como en el desarrollo de nuevos proyectos.

En esa línea, uno de los principales proveedores de la minería, la canadiense Finning, ha resultado fuertemente golpeada principalmente en sus ventas. Una de las zonas que presenta mayor descenso al primer semestre es Sudamérica, zona que la empresa atiende desde Chile, siendo este además su principal mercado en la región.

Según el balance a junio de la firma de origen canadiense, los ingresos en Sudamérica cayeron 5%, debido principalmente a una caída del 42% en moneda corriente de sus equipos. Esto, según informó la compañía, principalmente debido a la menor demanda de la minería, uno de los mercados prioritarios para Finning.

“Nuestros ingresos se redujeron 5% -16% en moneda funcional, dólar americano- marcado por un descenso del 35% en ventas de nuevos equipos, 42% en moneda funcional. Esto, mayormente debido a la reducción de la demanda de la minería”, explicó la compañía en su último balance trimestral.

Sus ejecutivos aluden directamente a Chile como uno de los factores críticos de este descenso.

En la conferencia con analistas de resultados del primer semestre, realizada la semana pasada, el CEO de Finning, Scott Thomson, comentó que Chile ha ido “más lento de lo que esperábamos” y que además comenzó antes que lo planificado. “La debilidad en el sector minero chileno continuó afectando las ventas de nuevos equipos de América del Sur que se redujeron 42% en moneda funcional”, agregó el CFO de la firma, Steve Nielsen.

La firma lleva adelante un estricto plan de contención de costos, que le ha permitido mantener los niveles de margen Ebitda en cerca de 10%. Aun así, el Ebit -ganancia antes de impuestos e intereses- se redujo en 23% a junio.

Una huelga de dos meses y ajustes de personal durante los dos últimos años producto de la desaceleración económica, no fueron impedimento para que la Fundación Carlos Vial Espantoso le otorgara a Finning Sudamérica el primer lugar entre las empresas con mejores prácticas laborales 2015. Éste es su método.

El invierno del año pasado, las oficinas de Finning desplegadas en la Ciudad Empresarial vivieron el momento más duro de su historia en Chile: la huelga de 1.500 de sus trabajadores. Con una planta de 5.600 personas, organizadas en seis sindicatos, la firma jamás se había enfrentado a una paralización. El sindicato que representaba a los ex trabajadores de Bucyrus, empresa adquirida por Finning en mayo del 2012, decidió usar el paro como estrategia para comunicarles a los ejecutivos que las cosas con ellos no estaban funcionando bien. La añoranza de que todo pasado fue mejor y, que en este caso, se aplicaba a que las remuneraciones y beneficios que gozaban antes de la compra, los llevó a ponerse duros y votar una huelga que se prolongó por dos meses.

Marcello Marchese, presidente ejecutivo de Finning Sudamérica, cuenta que, visto en retrospectiva, los errores que habían cometido al momento de fusionar culturas distintas recién se hicieron evidentes para ellos en ese minuto. Por eso, cuando la Fundación Carlos Vial Espantoso les comunicó, semanas atrás, que se habían adjudicado el primer lugar entre las empresas con mejores prácticas laborales, no podían salir de su asombro.

Tres meses después de finalizada la huelga de 2014 le pusieron el termómetro al “clima laboral interno”. Así, detectaron que entre su gente existía el mismo nivel de compromiso que antes de iniciadas las paralizaciones. Pero, pese a ello, no creían que una huelga en su currículum les permitiera conseguir la máxima distinción. Muy conscientes de las razones que motivaron el duro enfrentamiento con una fracción de sus trabajadores, lo primero que hizo la plana ejecutiva terminado el conflicto fue sentarse a conversar con los dirigentes del sindicato y comenzar a limar desde el día uno las asperezas.

Acciones de este tipo, explica Marchese, son el motivo por el cual hoy su gente rema unida por un objetivo común. “Aunque es muy importante aclarar que en esto de administrar la relación con los trabajadores no hay recetas, sólo ingredientes comunes y que cada empresa tiene que ir viendo cómo los mezcla según sea su propia realidad”, confiesa.

Transparencia

Otra prueba de fuego importante para Finning, fue la de tener que ajustar sus operaciones en Chile ante un escenario de desaceleración económica y que, en el caso de ellos, viene ocurriendo desde hace dos años. La compañía es un importante proveedor de maquinaria para la minería y la construcción, dos de las actividades económicas que se han visto más deprimidas en los últimos meses. De hecho, en este período, Finning ha enfrentado una caída del 18% de sus ingresos, equivalente a 300 millones de dólares menos entrando a sus arcas. Hacer ajustes en su planta de trabajadores, era algo que no podrían evitar ante el nuevo escenario.

Por lo mismo, hacer partícipe a los sindicatos de lo que está ocurriendo con el negocio ha sido clave. Las reuniones que cada 3 meses sostienen los gerentes con los representantes de los trabajadores son una herramienta fundamental para explicar los problemas de la empresa. Gracias a eso, la idea de que sería necesario hacer despidos fue comprendida sin estrés.

La manera de determinar qué trabajadores serían desvinculados también fue conversada con los dirigentes sindicales. Y la regla que aquí opera es el desempeño, el cual, todos están al tanto, es monitoreado periódicamente por las jefaturas. De esta forma, cuando vienen períodos de vacas flacas y existe una fórmula objetiva y compartida por todos al momento de decidir qué personas deben retirarse de la compañía, el proceso resulta con menos dolor.

Con un 85% de sindicalización, una planta de trabajadores con funciones muy distintas, que van desde operarios instalados en las faenas de minera Escondida viviendo en Antofagasta, hasta una relevante fuerza de venta desplegada en 100 puntos distintos a lo largo de Chile, grafican que ideas como transparencia y diálogo permanente, franco y abierto –que tan bien quedan en el papel– no son fáciles cuando hay que llevarlas a la práctica. Tres mil de sus trabajadores están concentrados el norte y a las 5.600 personas contratadas en Chile hay que sumar casi mil contratistas. De ahí que el esfuerzo por ponerlas en práctica no se detenga nunca.

Marcello Marchese explica que conseguir que sus jefaturas desarrollen en el día a día un liderazgo positivo es clave. “Son ellos la cara de la empresa y quienes, eventualmente, tendrán que concretar los despidos”, dice.

Empoderados

A todo lo complejo que puede ser manejar gente, se suman más ingredientes. El 75% de sus trabajadores lleva menos de cinco años en la empresa y el 50% de la planta tiene menos de 32 años. Esto hace, explica Marchese, que al igual que lo que ocurre a nivel país, se trate de una generación mucho más empoderada, con más energía para defender sus puntos de vista. Una realidad que ciertamente irá en aumento y que debe poder ser manejada por las jefaturas. Pero también por los líderes sindicales.

Al final del día, sus conversaciones permanentes con la plana ejecutiva, su buen entendimiento de la marcha del negocio, estar al tanto de los aspectos financieros y conocer las variables que afectan la rentabilidad del negocio, no sirven de mucho si las bases no los respetan y no los respaldan en sus acuerdos. Y en Finning lo tienen claro. “Todo el mundo está pidiendo ser escuchado y todo el mundo quiere ser escuchado”, precisa Marchese.

De ahí que la compañía se esfuerce en permear a toda la organización su “obsesión por los clientes”. En la medida que todos están comprometidos con este objetivo, no sólo se alinea el trabajo completo de la firma, sino que además le permite a los empleados entender que cuando los clientes no están contentos, o las cosas no les funcionan del todo bien –como ocurre en estos tiempos desacelerados–se requiere hacer ajustes profundos. Y Finning tuvo que desvincular al 9% de su planilla a lo largo de los últimos 24 meses.

Javier Calabacero, presidente del sindicato que agrupa a los trabajadores de Finning que trabajan en un proyecto específico para Escondida, cuenta que al momento de armar el sindicato, cuatro años atrás, partieron con una actitud más frontal. “En ese tiempo, la empresa nos hizo sentir su poder y nosotros respondimos con movimientos de brazos caídos, por ejemplo.  Sin embargo, nos dimos cuenta de que era un error. Nos fuimos acomodando a la realidad y vimos que podíamos trabajar con comunicación”, relata.

Capacitación

No sólo despidos y menores ventas trajo el nuevo escenario macroeconómico para Finning. La empresa decidió que éste era el momento de meterse la mano al bolsillo y apostar con más énfasis en la capacitación de su gente. Sólo en 2013 invirtieron 12 millones de dólares en este ítem. De ahí en más, este número se ha movido en torno a los 8 millones de dólares anuales. “Es el momento exacto para esto. Cuando los mercados vuelvan a recuperarse nadie espera”, precisa el máximo ejecutivo de la compañía.

Los trabajadores saben que en la medida que aumentan sus competencias, pueden ascender e incrementar su remuneración. Regla conocida y pareja para todos. “Ponemos mucho esfuerzo en las evaluaciones y el manejo de los talentos, así como en tener una escala de sueldos clara. Y es que no hay empleados contentos si existe desorden en las remuneraciones. En Finning, éstas son entre un 60% y 70% de los costos de la empresa”, comenta Marchese.

Por estos días, es la propuesta de reforma laboral lo que mantiene en alerta al presidente ejecutivo de Finning Sudamérica. Bajo su mirada, una nueva ley laboral requiere ser más moderna y, por lo mismo, mucho más flexible. Pero a cambio, lo que están viendo, es la creación de una herramienta que les dará a los trabajadores muchísimo poder y donde todavía no se sabe cómo se va a preparar a la gente para usar estas nuevas atribuciones.

Escuela de buenas prácticas

Son varias las conclusiones que la Fundación Carlos Vial Espantoso y la UC sacaron tras el último proceso de premiación. Fueron nueve las finalistas de las cuales, Finning resultó ganadora. Y para evaluarlas se tomaron en cuenta diversas variables.

En Productividad y Clima, las empresas finalistas mostraron altos niveles de satisfacción, con un promedio de 79,4% y niveles de rotación no deseada de 4,5% anual en 2014, comparado con el parámetro de 5% en la gran empresa. También quedó en evidencia que la relación clima laboral, compromiso y productividad se refleja en las cifras: las compañías PCVE 2015 generaron cuatro veces más ventas por trabajador que el promedio de las grandes empresas.

Los mejores resultados también están asociados con mejores remuneraciones: las finalistas pagan tres veces más en promedio que el sueldo mínimo y entregan 2 sueldos adicionales por trabajador, en comparación con 1,2 de las grandes empresas.

La capacitación es otro factor relevante a la hora de analizar a las finalistas del PCVE, las que no sólo invierten más que el resto del mundo corporativo en capacitar a sus trabajadores, sino que dedican también más horas a esta labor.

Y, al contrario de lo que podría pensarse, las tasas de sindicalización de las compañías destacadas son más altas que el resto de las empresas: alcanzan a 63,5% versus 26,7%.

A todos los colaboradores de Finning Sudamérica:

Adjunto la nueva versión de política de gastos de viaje para todos los trabajadores de Finning Sudamérica actualizada a junio 2008.

Unida a esta política, informamos que hoy comenzó en Chile,  en forma piloto,  un nuevo sistema de solicitud de pasajes aéreos  llamado “TRAVEL ON LINE”. Éste incluye  reservas de pasajes, hoteles, arriendo de camionetas y traslados, todo esto con el propósito de mejorar  nuestros sistemas, controlar gastos de viaje, y acortar tiempos de entrega en el servicio de pasajes aéreos.

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Atentamente

Juan Pablo Amar
Contralor
Finning Sudamérica

A todos los colaboradores de Finning Chile, En cumplimiento de lo dispuesto en el artículo 156 del Código del Trabajo, Finning Chile S.A. pone en conocimiento de todos sus trabajadores el texto íntegro de su nuevo Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad en el Trabajo (RIOHS), que contiene las normas a las cuales están afectos todos los colaboradores en relación con sus labores, deberes y obligaciones, y permanencia en la Empresa.

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